El especialista explica cómo la falta de claridad, el miedo a expresar dudas y la desconexión entre departamentos pueden frenar la estrategia, limitar la innovación y deteriorar la confianza en los equipos
Una empresa puede contar con una estrategia sólida, profesionales altamente capacitados y recursos suficientes para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, cuando las decisiones no se comunican con claridad, las ideas pierden fuerza durante la ejecución y los equipos terminan avanzando en direcciones diferentes.
Para Sebastián Lora, especialista en habilidades de comunicación, autor y YouTuber, este problema no debe entenderse como una dificultad interpersonal menor. Sus consecuencias se manifiestan en los proyectos que se retrasan, las oportunidades comerciales que no se concretan, los conflictos entre departamentos y el talento que decide abandonar la organización.
“Multiplica ese mismo roce por todos los departamentos, todos los proyectos y todas las semanas del año, y tienes una explicación de por qué tantas organizaciones ejecutan por debajo de su potencial”, advierte.
Lora se dedica a formar a empresarios, ejecutivos y profesionales de Europa, Estados Unidos y América Latina. Es autor de los libros Imparable y Haz que te escuchen y triunfa con tus ideas, ha sido ponente TEDx y su canal de YouTube supera los 560,000 suscriptores y acumula más de 29 millones de visualizaciones.
Desde su experiencia, sostiene que uno de los principales obstáculos dentro de las organizaciones es la convivencia de perfiles profesionales que utilizan lenguajes diferentes y son evaluados con criterios distintos. Aunque todos persigan un objetivo corporativo común, cada departamento interpreta los desafíos desde sus responsabilidades particulares.
Un área de recursos humanos, por ejemplo, puede priorizar la rapidez y la experiencia del candidato durante una contratación, mientras que el departamento jurídico busca reducir los riesgos para la empresa. Ambas perspectivas son necesarias, pero si nadie construye un puente entre ellas, el proceso se ralentiza y la organización puede perder el talento que salió a buscar.
Estrategia
Lora identifica tres puntos en los que suele romperse la cadena de comunicación empresarial. El primero ocurre de arriba hacia abajo. La alta dirección formula la estrategia mediante conceptos generales, proyecciones y aspiraciones corporativas, pero no siempre explica lo que esos planteamientos significan para cada área. Los mandos medios reciben la visión, aunque no necesariamente cuentan con las herramientas para transformarla en instrucciones, prioridades y responsabilidades concretas.
Ante esa falta de precisión, los colaboradores ejecutan de acuerdo con su propia interpretación. El resultado puede ser una organización que, en apariencia, comparte una misma estrategia, pero que en la práctica desarrolla acciones desconectadas.
La segunda ruptura ocurre hacia arriba y suele ser más difícil de identificar. En las empresas con jerarquías muy marcadas, reconocer que no se comprendió una instrucción puede percibirse como una señal de incompetencia. Por temor a quedar expuestos, algunos profesionales prefieren asentir en las reuniones, aunque todavía tengan dudas.
“Lo que parece alineación es en realidad un silencio por educación, o por miedo”, afirma Lora. Ese silencio impide que los líderes detecten a tiempo los vacíos de información. Después de la reunión, cada integrante del equipo actúa como puede y la diferencia entre lo acordado y lo ejecutado comienza a crecer.
El tercer punto de quiebre aparece de forma transversal, entre departamentos. Cada área desarrolla su terminología, sus prioridades y sus propios criterios de éxito. Cuando no existen canales claros para compartir información y alinear expectativas, los equipos pueden duplicar esfuerzos, trabajar en paralelo o tomar decisiones contradictorias.
Según el especialista, estos problemas no siempre responden a una falta de disposición para colaborar. En muchos casos, son consecuencia de una cultura en la que nadie asume la responsabilidad de traducir la información y promover una comprensión compartida.
Simplicidad
A estas dificultades se suma el uso excesivo de tecnicismos. Lora observa que algunos profesionales, especialmente al inicio de sus carreras, recurren a la complejidad para proyectar experiencia o reforzar su credibilidad.
Sin embargo, cuando el mensaje se dirige a personas de otras áreas, a clientes o a tomadores de decisiones, la jerga especializada puede convertirse en una barrera. “La simplicidad es una señal de dominio, no de ignorancia”, enfatiza.
Comunicar de forma sencilla no implica sacrificar la profundidad de un análisis. Consiste en traducirlo para que la persona que escucha pueda comprender su importancia y tomar una decisión.
No existe una pérdida de rigor entre hablar de “ROI”, decir “retorno de la inversión” o explicar “cuánto dinero recibo por cada peso que invierto”. La diferencia está en elegir el lenguaje más adecuado para cada interlocutor.
“El rigor está en el análisis; la traducción está en la comunicación”, puntualiza.
Esta capacidad resulta especialmente relevante cuando un profesional necesita presentar una propuesta ante una junta directiva. Quienes toman las decisiones no siempre requieren conocer todos los detalles de la metodología. Necesitan entender qué problema resuelve la iniciativa, cuánto cuesta, cuáles riesgos supone y qué resultados puede generar.
Seguridad psicológica
La calidad de la comunicación también determina la capacidad de una empresa para innovar. Presentar ideas, experimentar y reconocer errores requiere un entorno en el que las personas puedan expresarse sin temor a ser castigadas o ridiculizadas.
Lora vincula esta condición con la seguridad psicológica: una cultura que permite a los colaboradores ser transparentes, cuestionar procesos, señalar lo que no funciona y proponer alternativas. “La comunicación abierta no es un valor añadido de la innovación; es lo que la hace posible”, asegura.
Innovar implica aceptar la posibilidad de que algunas iniciativas no produzcan los resultados esperados. Cuando los errores se penalizan de manera desproporcionada, los profesionales optan por limitarse a cumplir instrucciones y dejan de presentar nuevas ideas.
Esto no significa que una organización deba evitar los desacuerdos. Por el contrario, una cultura saludable permite abordarlos de manera directa y respetuosa antes de que se conviertan en conflictos capaces de deteriorar las relaciones.
“Lo que no se dice se interpreta, y cada quien lo interpreta desde sus propios intereses y experiencia”, agrega.
Los proyectos transversales dependen especialmente de esta capacidad. Para que distintas áreas puedan colaborar, necesitan confianza entre pares, objetivos comunes y espacios regulares de alineación. De lo contrario, la responsabilidad se diluye y el proyecto se convierte en una “zona de nadie”.
Adaptar la comunicación
En este contexto, el liderazgo debe ir más allá de impartir instrucciones. Un líder necesita comprender cómo funciona cada integrante de su equipo y reconocer que las personas pueden responder de manera diferente ante un correo electrónico, un mensaje, una reunión colectiva o una conversación individual.
“El líder no está para mandar. Está para sacar lo mejor de su equipo en función de unos objetivos ambiciosos con recursos siempre limitados”, sostiene Lora.
Esta capacidad se pone a prueba en los momentos difíciles: cuando es necesario comunicar una expectativa que no se está cumpliendo, delegar una tarea que genera incomodidad u ofrecer una retroalimentación crítica.
Los líderes que protegen la confianza separan el comportamiento de la identidad de la persona. En lugar de utilizar afirmaciones generales como “no comunicas bien”, describen una situación concreta, explican sus consecuencias y relacionan la mejora esperada con un objetivo común.
Las expectativas y los estándares pueden ser iguales para todos. Sin embargo, la forma de comunicarlos no tiene por qué ser idéntica. “La diversidad generacional, cultural e individual no desaparece; es parte permanente del día a día. Pero deja de ser un problema cuando el líder tiene la empatía para adaptar el ‘cómo’ sin que sufra el ‘qué’”, indica.
Persuadir sin manipular
La comunicación también desempeña un papel decisivo cuando los profesionales necesitan vender sus ideas y conseguir apoyo para sus proyectos. Lograrlo requiere claridad, credibilidad y conexión con los intereses de quienes toman las decisiones.
No obstante, Lora establece una frontera entre la persuasión y la manipulación, aunque ambas utilicen recursos similares. “La diferencia está en quién gana. En la manipulación gano yo: si tú ganas, es accidental; si pierdes, es irrelevante. La persuasión, en cambio, busca que ambas partes salgan ganando”, explica.
Persuadir significa presentar un beneficio real y permitir que la otra persona decida con información suficiente. Manipular supone ocultar intereses o construir una percepción artificial para obtener una respuesta favorable.
Una pregunta puede ayudar a reconocer la diferencia: ¿estaría dispuesto quien presenta la propuesta a revelar exactamente lo que busca con la conversación? Si la respuesta es afirmativa, probablemente se trata de persuasión legítima. Si la intención necesita permanecer oculta para conseguir el consentimiento, existe una señal de alerta.
Estratégica del negocio
Para Lora, las empresas deben dejar de considerar la comunicación como una habilidad blanda o una formación complementaria que puede eliminarse cuando disminuye el presupuesto.
“El primer paso es dejar de tratarla como formación complementaria y empezar a gestionarla como se gestiona cualquier otra capacidad crítica del negocio: con objetivos, con medición y con responsabilidad directiva”, plantea.
Esto supone incorporarla en la evaluación del liderazgo, el diseño de las reuniones, la coordinación entre áreas y la manera en que la estrategia se transmite desde la alta dirección.
Hablar es una capacidad natural; lograr que las ideas avancen, que los equipos se alineen y que las decisiones se adopten con la información correcta requiere aprendizaje e intención.
En un entorno empresarial marcado por la transformación tecnológica, el trabajo híbrido y la diversidad de perfiles, comunicar mejor no consiste simplemente en producir más mensajes. Implica construir una cultura en la que las personas comprendan lo que deben hacer, se sientan seguras para preguntar y puedan aportar sus ideas sin miedo.
Cuando esa cultura no existe, las estrategias pueden permanecer atrapadas en el discurso. Cuando se construye, la comunicación deja de ser un complemento y se convierte en una herramienta para transformar las decisiones en resultados.
